Već na drugoj godini studija ukazala mi se prilika da vodim Tim za prodaju najveće međunarodne organizacije, vođene od strane studenata AIESEC. Veliki izazov koji je obećavao fantastično iskustvo. Entuziastično sam ušla u ulogu tim lidera, naučena da je rad u timu najefikasniji način poslovanja koji stvara sinergijiu kreativnosti i performansi.

Međutim, ova mentalna slika timskog duha i odnosa kakvi treba da postoje među članovima tima vrlo brzo je pala u vodu. Već posle prvih sastanaka shvatila sam da grupa ljudi koju vodim poseduje različite informacije, ideje i percepcije o tome kako tim treba da funkcioniše, koje su to prioriteti u radu, kako treba rešavati probleme, koju ulogu svaki od članova tima treba da ima...Shvatila sam da je konflikt nešto što je neizbežno. Lično sam nepopravljivi optimista i zato nije ni čudo da je prvo pitanje, koje sam sebi postavila nakon suočavanja sa realnošću, bilo : „Da li je ovo zaista loše?“ U nastavku teksta predstaviću odgovor do koga sam došla.

Prve reakcije na sukob koji se pojavi u timu najčešće su bes, stres i pokušaj da se problem eliminiše. Međutim, čini mi se da je bolji odgovor dublje razumevanje tematike koja izaziva neslaganje, minimiziranje nepouzdanosti koje bes donosi i korišćenje konflikta u korist tima. Kako ovo postići?

Najpre treba da prihvatimo da se konflikti rađaju spontano u okviru svakog tima. Kada se jedan tim sastavi, svako od članova donosi sa sobom pregršt pretpostavki, uverenja i znanja. Zapravo, ove razlike i jesu razlog zbog koga se jedan tim formira. Ako bi svi razmišljali isto i posedovali ista znanja , ne bi ni postojala potreba za timskim radom. A opet, te iste razlike predodređuju timu put ka konfliktima.

Drugo što moramo da shvatimo je da konflikt nije izolovano dešavanje. Konflikt nastaje kroz interakciju tima, u epizodama koje počinju izražavanjem neslaganja, i razrešavaju se kad tim ili reši postavljen izazov ili promeni temu. Konflikti, pri tom, mogu biti orjentisani na ljude ili orjentisani na zadatke, i naravno obe forme se pojavljuju u svakom timu. Konflikti orjentisani na ljude nastaju usled ličnih nesuglasica, nejednakih uslova rada ili jačine autoriteta članova. Konflikti orjentisani na zadatke tiču se predmeta samog rada, kao što su procesi, procedure i ideje. U timu koji sam ja vodila neslaganja vezana za zadatke, javljala su se usled heterogenosti profesija ljudi koji su u njemu radili. Organizacija je univerzitetska, tako da sam imala ljude sa ekonomije, mašinstva, PMF, prava, filološko-umetničkog fakulteta i svako od njih je video drugačije prioritete. Informatičari su previše pažnje poklanjali bazi kompanija, brojčanim podacima; ekonomisti su se fokusirali na sastanke, kvalitetne ponude; pravnici su najdetaljnije izrađivali ugovore, i starali se da sve bude po pravilima i propisanim procedurama, itd. S druge strane, najupečatljiviji konflikt orjentisan na ljude nastajao je između mladića i devojke u timu koji su burno raskinuli trogodišnju vezu, i naravno sama ta napeta situacija uslovljavala je i određene klanove u timu.

Pri tom, pretpostavljate da je tip konflikta koji može dovesti do pozitivnih rezultata upravo onaj koji je orjentisan na sam rad, a ne na međuljudske relacije i da je on jedini koji menadžer sme donekle tolerisati i transformisati u direktni benefit tima.

Korisno je kritički razmotriti ubeđenje da konflikt i negativne emocije idu „ruku pod ruku“, ili da su negativne emocije uvek vrsta konflikta. Emocije i konflikt povezani su daleko sofisticiranije kada utiču na performanse tima. Kao tim lideri, moramo biti usmereni ne na eliminisanje svakog nastalog konflikta, već da se postaramo da konflikt i njemu pripadajuće emocije budu pozitivno iskorišćene.

Komunikacije u timu je vrlo često kompleksna i zato je adekvatno razumevanje ključno. Članove tima treba podstaći na samootkrivanje, kako bi postavili sopstvena merila kada posmatraju neslaganja u percepcijama. U mom slučaju pustila sam svakog člana tima da ostalima pokaže zašto je, recimo, u mašinstvu toliko bitna preciznost i orjentisanost na brojeve, ili ekonomistima da objasne šta je za njih win-win situacija, zbog čega treba posmatrati stvari iz ugla druge strane. Vrlo brzo svako od nas je imao dublje razumevanje zbog čega neko misli baš na taj način u određenoj situaciji i zbog čega se ponaša baš po tom karakterističnom obrascu. Ponekad smo vežbali i zamenu uloga, kada bi se svako ponašao na način koji je karakterističan za nekog drugog člana tima. I, naravno, potrudili smo se da što aktivnije slušamo jedni druge, da postavljamo što više pitanja o sadržaju izlaganja druge osobe i ponavljali ono što smo čuli, kako bismo se oslobodili „gluvih telefona“. Vremenom su konflikti postali prijatniji, i čak su članovi tima bili spremni da se u iste upuštaju bez straha da će neslaganje i sukob mišljenja izazvati uništenje tima.

Na kraju bih još jednom da naglasim da dobar menadžer ne teži eliminaciji konflikata, već se samo trudi da spreči gubitke energije svojih ljudi prilikom ulaska u iste. Ukoliko se Vaši ljudi otvoreno suprotstavljaju onda kada misle da Vi ili neko drugi nije u pravu, to je ZDRAVO! P.S. Od srca Vam preporučujem trening „Biznis link“-a na temu Komunikacija u timu. Naučićete mnogo novih stvari i doći u posed korisnih alata koji će Vam omogućiti efikasniji timski rad , bez obzira da li ste član tima ili tim- lider.

Autor: Dragana Mladenović